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原創 | 蘇寧小店野心不“小”：開店1500傢、推生鮮全品類、鋪無人貨架，底氣何來？零售老板內參APP???2018-01-29???深度報道1500傢店，5萬個無人貨架（包括其他形式），蘇寧小店的野心為何如此之大？
文 | 房煜
零售老板內參獨傢專稿 未經許可不得轉載
核心導讀：
1.作為便利店，蘇寧小店為什麼要堅持線上線下同步獲客？
2.生鮮品類對於蘇寧小店有什麼意義？
3.無人貨架是熱點也有爭議，為什麼蘇寧小店要大力發展無人貨架？
2018年，整個零售業進入到深度整合之年，各傢巨頭紛紛出場佈局。這其中，剛剛更名的蘇寧易購仍舊是不可忽視的力量。不僅僅因為蘇寧提出瞭一年開5000傢店的目標，更因為這5000傢的目標拆解開來，幾個占大頭的部分都是傳統零售業的焦點戰場。根據目前披露的情況，蘇寧零售雲（目前聚焦低線市場）是一個開店密集的項目，另一個就是蘇寧小店，目標是1500傢店。同時，蘇寧小店項目組還掛著另一個目標，一年鋪設5萬個無人貨架。
這兩個目標分解開來，無論是在便利店市場（蘇寧小店）、還是無人零售市場，都是個驚人的目標。那麼蘇寧究竟準備怎樣開店，這些店有什麼特點，如何和現在的市場業態做出差異化？同樣，作為一個市場的新進入者，蘇寧小店包括無人貨架的整體構思和底層設計是否有創新？這些問題都很讓人好奇。1月25日，在被大雪覆蓋的南京徐莊總部，蘇寧小店項目負責人鮑俊偉接受瞭多傢媒體采訪。
就在采訪前後，北京、上海兩個千萬人口城市的蘇寧小店先後開業。從先期選擇的城市也可以看出，蘇寧小店根本不懼同行競爭，迎難而上，一開始就一頭紮入瞭競爭最激烈、難度最大的市場。無須諱言，蘇寧小店背後依靠是蘇寧集團的支持，那麼推出蘇寧小店，蘇寧的智慧零售佈局究竟意欲何為，為何過去多年還算低調的蘇寧突然這麼高調起來？
《零售老板內參》APP（微信ID：lslb168）根據采訪內容，梳理出蘇寧小店的大致開店邏輯，並由此分析2018年巨頭入場佈局的打算，供各位參考。
- 1 -便利店走線上，這次最徹底按照的介紹，蘇寧小店的整體規劃有三種類型。
第一種是社區店，除瞭便利店的常規商品，會凸顯的水果跟生鮮類目。
第二種是CBD店，主要滿足的是輕餐飲需求，包括便當、壽司、烘焙需求，目標受眾是白領人群，滿足他們的一日三餐下午茶。
第三種類型是高客流店，比如地鐵口，再比如醫院附近。像南京鼓樓醫院附近的蘇寧小店，會推出兒童用品、玩具跟尿佈。
《零售老板內參》簡單總結一下，蘇寧小店的類型其實還是兩種，一種是占主流的常規場景門店面積在100-200平米，商品類目比較全，隻是偏社區場景的，生鮮會突出；偏商務寫字樓場景的，輕餐食會突出。生鮮和輕餐食的比例，會根據場景搭配而有所側重。
還有一種，是屬於特殊場景門店。列舉到的場景包括交通樞紐和醫院場景，延伸開來，還以有學校等場景。
下一個問題是，蘇寧如何在一年之內開出這麼多傢店？
有一個理由是蘇寧方面反復提及的，這也確實是蘇寧的優勢。那就是蘇寧擁有47個全國分公司，有很多成熟的蘇寧易購門店、包括蘇寧廣場，除此之外，還有諸多合作夥伴。
在之前的一篇文章中，筆者曾經提出過場景批發商（點擊查看）的概念。指出瞭蘇寧會根據場景進行分類，然後快速批量復制。在前文所述的蘇寧小店三種類型中，我們也能看到清晰的場景分類的思路。但是“場景批發商”一文有一個點提到沒有說破，那就是對於現在的蘇寧來說，最大的最容易復制的場景，是蘇寧已經擁有的物業。
因為蘇寧集團董事長張近東自己說過一句話，“未來五年，中國最大的商業地產商會是蘇寧。”鮑俊偉也指出，蘇寧小店的一部分會開在蘇寧易購的門店裡，成為店中店的形式。
所以僅僅從物業的角度，找出1500個可以開便利店的物業，加上萬達廣場，恒大，綠城這些合作夥伴，並非難事。
下一個問題是，這些便利店需要裝什麼商品，又如何做出差異化？
關於蘇寧小店的新聞報道目前已經很多，《零售老板內參》APP（微信ID：lslb168）這裡隻提示兩個核心要點：
第一，或許會出乎意料，畢竟有著20多年電器基因的蘇寧，在選品上也是迎難而上。選擇的是傳統電商也沒有做好，現在戰況激烈的生鮮領域。
按照鮑俊偉的規劃，“水果會做到四五十種，蔬菜也會四五十種。”針對蔬菜，蘇寧小店還推出瞭一個項目叫拿手菜（半成品、預包裝）。鮑俊偉表示，水果和蔬菜做紮實以後，肉類、海鮮凍品，包括魚也會上。他指出，這是和傳統便利店最大的區別，傳統便利店主流的做法，還是以輕食為主，不會在生鮮領域走的這麼遠。
總結一下，如果把生鮮當做一個獨立的細分領域，蘇寧小店是要做生鮮的“全品類”。這在當下流行的餐飲+超市的業態中，並不乏對手。但是便利店領域，還沒有人這樣做過。
也可以這樣說，盒馬F2非要叫便利店，其實是個餐飲中心，但是以便利店的形式通吃生鮮的構想，是蘇寧第一個拋出來的。
第二，或許也會讓傳統便利店的人驚掉下巴，蘇寧小店決心將線上訂單與線下到店消費的比例做到1：1。
鮑俊偉介紹說，蘇小店有自己獨立的APP。APP核心講的線上線下融合，因為通過小店，無人貨架跟自助售賣機來低成本獲客，把線下融合到線上，我們支持的是一種叫店外購買，店內自提，店外購買配送上門，店內購買店內自提跟配送上門都可以支持。
關於便利店是否需要做線上的問題，至少外資便利店多數是持否定態度。而內資便利店有嘗試者，但是也還是將線上做為補充部分。原因是，線上配送需要尋找合作方。這其中的利益、資源協調、都有很多問題。幾年前，京東曾經雄心勃勃的推出萬傢便利店計劃，與全國多傢區域龍頭嘗試到店自提等O2O模式，如今大多已經無疾而終。
鮑俊偉對此闡釋說，當下的市場環境和京東當時入局便利店時已經大相徑庭。線上線下雙線獲客已呈大勢所趨。對於線上獲客與配送，蘇寧也做瞭充分的準備。
“第一，蘇寧本身具有強大的線上支撐，線上已有商超和快消商品，這是一個大的支撐體系；第二，我們在全國的話有物流體系支撐，有蘇寧快遞跟天天快遞物流體系支撐，如果沒有供應鏈支撐跟沒有物流體系支撐很難的，第三，蘇寧本身也投資易果生鮮，就是在生鮮水果方面也會有支撐。第四，會通過一些合資方式建立供應鏈體系，這個也會很快，會非常快。在團隊建設方面，也都是行業內最前線的團隊，有一些業內人員的加入，來組建這樣的團隊。”據瞭解，蘇寧小店也已經大量招募便利店行業的熟手入職，其中不乏來自全傢便利店這樣的著名企業。
在具體的做法上，早期蘇寧小店也會有一些差異化的切入。市場上可以看到，盒馬是以海鮮切入，把海鮮消費平民化。這一次蘇寧小店選擇的切入點是水果。“如果能夠把智利大櫻桃做到7折，還是很有競爭力的。”另一方面，為瞭解決生鮮高成本的問題，蘇寧主要是從物流方面來降低成本。
具體做法是，蘇寧會啟動門店配送，2公裡內一小時達，延時則賠付。這樣的做法，實際上與盒馬的思路有類似，隻是由於門店面積更小，用鮑俊偉的說法，便利店就成瞭一個“前置冷倉”或者“傢門口的大冰箱”。鮑俊偉表示，通過蘇寧已有成熟物流配送體系，蘇寧小店目標是將一單40元的配送成本降到“個位數”。用低成本優質服務來培養用戶粘性。
- 2 -衛星戰術鋪設無人貨架這裡還有一個問題，中國很多的城市便利店的分佈都還有很大空白，這一方面說明瞭市場機會所在，另一方面也說明，便利店的生長本身需要合適的土壤。那麼對於蘇寧小店有個戰略選擇問題，是選擇進入已經被證明的成熟領域來密集開店，還是去空白市場？
對於1500傢店的目標而言，肯定兩者兼顧。但是隨之而來的問題是，有些區域之所以便利店分佈不足，絕不是已有的商傢有錢不去撿，而一定是在人口密度或者物業條件方面受到瞭限制，客觀造成便利店數量不足。
對於便利店業態，密度無疑是展店規劃的核心問題，在一定范圍內密集開店，也有人稱之為蜂窩戰術。當客觀條件不具備時，如何實現高密度覆蓋。
所以蘇寧小店還有第二個更為龐大的規劃：5萬傢無人零售終端（包括無人貨架、自動售貨機，以及其他形態）。
在2017年下半年，無人貨架經歷瞭被熱捧又被質疑的過山車般的經歷。對此，鮑俊偉有自己的看法，他認為當前的無人貨架碰到一些問題包括被質疑，有兩個問題：
第一，過分迷信流量。很多人把無人貨架做成瞭滴滴或者單車模式。鮑俊偉指出，滴滴模式是共享經濟的成功代表，台中電器批發其特點是流量入口大，同時線下很輕。比如滴滴模式是不需要買車的，而單車的投入相對重一些，所以至今盈利困難。
與單車相比，無人貨架的線下投入無疑更重，是重資產模式，已經不是隻靠流量就玩得轉的。這也是無人貨架碰到困難的原因之一。
第二，供應鏈和物流的外包，是無人貨架的致命傷。
鮑俊偉指出，無人貨架的真正大面積損耗，不發生在消費者不付款，而是供應鏈端。送貨者大多是兼職人員，偷吃然後報損，轉賣然後報損，這樣的事層出不窮，無人貨架根本不是吃垮的，而是“送垮的”。
所以，一方面創業型無人貨架受到質疑，另一方面巨頭們卻借著風口紛紛下場，篤定的就是自己對供應鏈的控制力。
蘇寧做無人貨架的目標，是80-100人的公司，而且采用組合拳的方式，“我們通過自助售賣機，智能貨櫃跟無人貨架結合的方式來佈局。”在便利店和無人貨架的關系上，兩者近似行星和衛星的關系。一個便利店搭配數個衛星一樣的無人貨架，形成物流和供應鏈的共享。在物流和供應鏈方面，蘇寧一直以自營自建為主。
通過這種“蜂窩”狀的佈局，蘇寧小店實際上希望搭建一張“網眼足夠小”的大網，讓消費者感覺無處不在的蘇寧。
- 3 -蘇寧小店和蘇寧零售的格局
通過以上的梳理，各位可以看到，蘇寧小店在佈局方面還是有很多獨到的想法，這些想法最終落地能力如何，有待時間檢驗。無疑，蘇寧小店的這張藍圖，是非常有想象力和難度的。
事實上在蘇寧總部，也有一傢蘇寧小店的樣板間，當然主要消費者是蘇寧的員工。目前的日銷售額與一般100平左右的便利店相當。鮑俊偉認為，像這樣的一間小店，進一步提升的潛力一定在線上。在門店模型上，鮑俊偉說他們團隊每個月都會做迭代，不斷的改進升級。從分佈上看，北京這樣的城市，蘇寧小店的數量會超過上百傢。從形式上，目前是以自營為主，未來不排除加盟。
《零售老板內參》APP（微信ID：lslb168）研究後認為，蘇寧小店以及背後代表的智慧零售佈局，有幾個特點，這幾個特點是蘇寧方面的探索，其中也暗含著蘇寧對2018商業形勢的判斷。
第一，商業地產與零售業的深度結合。
在蘇寧小店的佈局藍圖中，能夠感受到蘇寧對於自己以及合作夥伴物業資源的自信。客觀來說，短期開店本身也不是難事。想當初，順豐為瞭做嘿客，在大約不到一年的時間內，全國開出瞭2000多傢嘿客門店，大小與30-50平的便利店類似，其中有不少是和新式小區的樓盤物業直接合作。以順豐這樣一個零售業的外行，尚能有如此開店的執行力和調動資源能力，所以1500傢店目標本身，倒未必是最大問題。可以想象的是，店中店會大量出現。
第二，生鮮是生死之戰。
對於蘇寧小店的商品規劃，大概最吸引眼球的也是生鮮的佈局。筆者將其歸納為全品類佈局。在2018年，生鮮已經成為零售業第一戰場，無論是盒馬永輝這樣的新物種，還是生鮮電商，都在集中優勢兵力決戰生鮮戰場。這一仗對於蘇寧小店這樣的新兵而言，說是生死之戰並不為過。
蘇寧小店知難而進的原因也不難想象，生鮮是最能培養用戶消費習慣的入口。蘇寧在做蘇寧易購延展品類時，一個核心課題是提高用戶頻度。但是快消領域自身的門檻已經市場競爭態勢，並不容易成為突破口。而生鮮的特點是，巨頭攜資本優勢也對這一領域素手無策，比如天貓和京東，無法迅速形成壁壘。這是蘇寧的機會，也是所有人的機會。
第三，自有供應鏈能否成為勝負手？
蘇寧小店也好，蘇寧易購對於整個智慧零售的佈局也好，一個重要的底氣，是蘇寧的自有物流體系。蘇寧多年來一直在物流領域進行重金投入，早年的投入在品類上聚焦為大小傢電和3C服務，品類適應性上有比較大的局限。但是至少同時蘇寧做瞭一件事，就是大量儲備倉儲資源。使得蘇寧和菜鳥、京東一起，成為能夠在倉儲方面與普洛斯形成抗衡的力量。這也是蘇寧最大的底牌。關鍵是，面對更加靈活、敏捷、多變的供應鏈需求，蘇寧物流這次是否能夠跟上，是需要檢驗的。
最後還是那句話，蘇寧做零售，是一次從底層往上構建的過程，蘇寧小店是這場戰役中的先頭部隊，成敗在此一舉。
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